entreprise liberee
Il y a quelques jours nous avons lu cet article “L’Entreprise Libérée, entre communication et imposture“. À la fin de cette lecture, nous n’avions qu’une envie : témoigner de notre expérience et défaire les mythes que l’on voit trop souvent sur l’Entreprise Libérée.

Mais avant tout, il faut se demander ce qu’est une Entreprise Libérée. De quoi l’entreprise est-elle libérée ? C’est vrai, c’est devenu un “buzz-word”. Mais pour nous, l’Entreprise Libérée a un vrai sens, un sens humain, et nous travaillons à l’appliquer au quotidien (dans nos méthodologies de travail, d’échanges en interne et en externe, dans nos évolutions, nos prises de décisions, nos recrutements, etc). Lorsque nous parlons d’Entreprise Libérée, nous y voyons la libération du potentiel de chacun des membres de notre équipe. Exit le management traditionnel, exit la hiérarchie imposée. Nous avons choisi un autre modèle.

Les contres-vérités que l’on rencontre sur la question de l’Entreprise Libérée sont variées. Entre fantasmes, erreurs de jugement ou méconnaissances, on pourrait penser que l’Entreprise Libérée est une recette miracle pour guérir tous les maux de l’économie (ôtez vos managers et fonctions supports, puis égalisez vos collaborateurs en ajoutant une bonne dose de respect. Lorsque votre préparation est prête, enfournez le tout. Finissez en saupoudrant le tout d’un peu “d’agilité” et voilà, vous n’avez plus qu’à vous servir !).

Chez Fasterize nous construisons depuis 5 ans notre Entreprise Libérée. Et voici nos réponses aux 7 contre-vérités que l’on rencontre le plus souvent.

Les 7 principales contre-vérités sur l’Entreprise Libérée

1. L’Entreprise Libérée en opposition à l’entreprise traditionnelle

Pourquoi opposer l’Entreprise Libérée à l’entreprise traditionnelle ? Ne doit-il exister qu’un seul modèle ? Nous ne pensons pas qu’il en existe un meilleur que l’autre. Ce sont différentes façons de travailler et il appartient à chacun de choisir celle qui lui correspond le mieux.
Certaines personnes sont plus à l’aise et plus productives lorsqu’elles sont encadrées. L’évolution vers un poste de Manager en fait rêver plus d’un.

Malgré tout, on ne peut pas nier que le modèle traditionnel ne convient pas à tout le monde. Une étude de Gallup (reprise par Isaac Getz) indique que :
  • “61% des salariés sont « désengagés » dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils viennent, font ce qui leur est demandé, mais sans entrain, et regardent souvent l’heure en attendant avec impatience le moment de partir.”
  • “28% des salariés sont « activement désengagés », c’est-à-dire que non seulement ils n’ont aucune motivation pour leur travail, mais en plus, ils passent leur temps à détruire la motivation des autres.”
Source : umana.fr

Cela explique en partie que beaucoup de salariés tendent vers plus d’indépendance et se lancent à leur compte.

Si nous avons des envies et des ambitions différentes, pourquoi faudrait-il qu’un seul modèle subsiste ?

2. L’Entreprise Libérée, une solution à tous les maux de l’entreprise

Lorsque nous entendons parler de l’Entreprise Libérée, c’est souvent pour lister tous les “bienfaits” que celle-ci a sur la profitabilité, l’engagement des collaborateurs, la motivation ou encore l’agilité.
L’Entreprise Libérée serait-elle une recette qu’il suffit d’appliquer pour guérir tous les maux de l’entreprise ? Nous vous arrêtons tout de suite. La réponse est non.

Revenons point par point aux “bienfaits” indiqués ci-dessus :
  • La profitabilité renforcée : si vous pensez devenir une Entreprise Libérée pour réduire les coûts, passez votre chemin ! Si cela a été le cas pour certaines entreprises qui ont changé de modèle, c'est que les managers et fonctions supports supprimés n'apportaient que peu de valeur. Dans le cas contraire, cette valeur est seulement créée autrement voire, si on s'y prend mal, perdue. Dans ce cas, les coûts pourraient augmenter.

  • L’engagement / la motivation : l’engagement fait clairement partie de l’Entreprise Libérée puisqu’on redonne la responsabilité des actions à chacun (en cas de succès ou d'échec).
    Certes, cette implication améliore la motivation. Mais attention, il implique aussi un poids supplémentaire sur les épaules.

  • L’agilité : ce n'est pas l'Entreprise Libérée qui rend agile une organisation. Mais elle est un prérequis pour toute entreprise qui voudrait suivre cette voie.
L'Entreprise Libérée n'est pas la recette du succès. Elle est une démarche qui se travaille quotidiennement et qu’il faut savoir adapter à sa société.

3. La suppression du management intermédiaire : une perte d’expertise

Il y a ici deux points importants :
  1. La suppression du management intermédiaire n’implique pas nécessairement la perte d’expertise.
  2. Chez Fasterize nous avons toujours nos experts : experts comptables, experts techniques, experts commerciaux, experts marketing etc. L’expertise est importante pour qu’une entreprise fonctionne bien. Loin de nous l’envie de nous en séparer.
    Mais cela ne doit pas pour autant créer des silos dans lesquels les experts se cantonnent à travailler sur leurs sujets.

    Par exemple, nous avons récemment décidé de faire évoluer notre site web. Quand bien même cela est une mission marketing, plusieurs profils (technique et commercial) ont spontanément contribué à l’amélioration du site web. Et cela, plus par intérêt pour le sujet que pour apporter leur expertise métier (ce qui diffère légèrement des équipes projet multi-compétences).

  3. Il n'est pas question de supprimer toutes les fonctions support et managériales.
  4. Aucune suppression n’est effectuée sans réflexion. Nous changeons simplement la répartition que tout le monde s'impose en diluant certaines fonctions auprès de nos collaborateurs.

    Dans notre cas, nous avons fait le choix de diluer les Ressources Humaines.
    Ici par exemple, ce sont les personnes qui travailleront avec la nouvelle recrue qui se chargent du recrutement. La fonction RH, dans notre cas, n’est plus alors l’exclusive propriété d’une personne. Nous faisons tomber les silos. Ce n’est pas un choix économique, mais un choix humain.

4. L’Entreprise Libérée c’est mettre tout le monde sur un pied d’égalité

On pense à tort que l’Entreprise Libérée est une démocratie, que “une personne = une voix”. Mais non, nous ne cherchons pas le consensus. Cela ne serait pas facilement adaptable et nous pourrions perdre en réactivité.
Si l’Entreprise Libérée devait s’apparenter à un régime politique, elle serait plutôt une “hiérarchie liquide” (cf. démocratie liquide). Ce n’est pas parce que tout le monde peut participer que tout le monde est légitime pour prendre n'importe quelle décision. Les décisions sont prises par les personnes les plus concernées et les plus compétentes en la matière. Cela permet d’être bien plus réactif.

Voici le processus de décision que nous avons défini conjointement au sein de l’équipe :
  1. Tout le monde peut prendre n'importe quelle décision.
  2. Le décisionnaire doit demander l'avis des personnes (qu'il juge) compétentes sur le sujet et les personnes concernées.
  3. L'étendue des personnes concernées dépendra (aussi) de l'importance de la décision (par exemple : une dépense peut concerner tous les collaborateurs, mais suivant le montant, il n’est pas utile de consulter tout le monde).
  4. Finalement, le décisionnaire décide seul en prenant en compte (ou pas) les avis des personnes consultées.

5. Entreprise Libérée = jeux de pouvoir

Pour certains, l’absence d’un responsable clairement identifié et disposant des moyens de réguler les dysfonctionnements fait de l’Entreprise Libérée un lieu propice aux jeux politiques.
Mais lorsque le pouvoir est réparti équitablement et est obtenu en toute légitimité (par expertise notamment), les jeux politiques n’ont plus lieu d’être.

Penser que l’Entreprise Libérée est une anarchie parce qu’il n’y a pas de managers, montre le peu de confiance que l’on peut avoir en l’Homme.
Dans l’Entreprise Libérée, la confiance est au coeur du fonctionnement.

Et le fondateur dans tout ça ?
L’Entreprise Libérée doit venir du fondateur. Il ne doit pas simplement y adhérer. Il doit être moteur, jouer le jeu et veiller à ne pas garder les pleins pouvoirs. Il en va de même à tous les échelons. Les actionnaires doivent eux aussi être inclus dans la prise de décision.

6. L’évolution au sein d’une Entreprise Libérée est impossible, voire inexistante

Souvent, on réduit l’évolution professionnelle à l’obtention d’un poste de Manager, un peu comme s’il s’agissait d’un grâal dans l'ascension sociale.
Alors certes, ceux qui ont ces ambitions verticales ne trouveront pas leur place dans une Entreprise Libérée.

En revanche, l’Entreprise Libérée facilite l’évolution fonctionnelle. Les silos n’existant plus, il est bien plus facile de passer d’un ensemble de tâches à un autre. Nous simplifions ainsi l’évolution horizontale.

Encore une fois, il revient à chacun de définir ce qui lui correspond.

7. L’Entreprise Libérée, une nouvelle forme de servitude

C’est paradoxal : plus on a de liberté, plus on peut se sentir “enchaîné” à l’entreprise. Les responsabilités (et les craintes qui peuvent les accompagner), la possibilité de travailler n’importe quand, n’importe où, peuvent être perçus comme une servitude de “devoir” travailler tout le temps. Les frontières entre vie privée et vie professionnelle peuvent vite se réduire, voire s’effacer. La servitude est effectivement un risque.

C’est pour ces raisons qu’il est important de gérer son temps et de maintenir un rythme soutenable. Chez Fasterize, nous y veillons, car travailler 70h par semaine n’est pas tenable dans le temps et la qualité de nos services pourrait en pâtir.

Qu’est-ce qui empêche une dérive ? La liberté (de s’organiser comme on le souhaite) et la confiance que l’on se porte. Sans cela, l’entreprise ne peut être réellement libérée.
Bien sûr cela implique deux choses :
  • il faut apprendre à être libre : nous devons chacun apprendre à ne pas nous laisser dépasser et à prendre le pouvoir qui nous est accessible. C’est un premier pas d’avoir le droit, mais encore faut-il savoir le prendre.
  • le recrutement est primordial : il est important que chaque nouvelle recrue adhère à l’Entreprise Libérée, y contribue et joue le jeu.
L’Entreprise Libérée est un territoire que l’on défriche chaque jour. Un territoire où parfois le Code du travail s’éloigne de notre réalité.
Par exemple, le Code du travail français ne permet pas d’accorder des congés illimités (pour des raisons d’assurance notamment). Or c’est une chose que nous souhaitons officialiser au sein de Fasterize. Charge à nous alors d’adapter le Code du travail.

L’Entreprise Libérée n’est pas une recette. Il ne s’agit pas de lister des ingrédients, de les jeter dans un saladier commun, de mixer tout cela et d’attendre.
Nous vous le disions au début de l’article : elle est une démarche. Une démarche qui peut certes être inspirée par d’autres Entreprises Libérées. Chaque idée ou bonne pratique que nous retirons de ces témoignages doit être adaptée à notre réalité, nos envies, notre fonctionnement.

A lire aussi : Comment l’Entreprise Libérée se vit-elle chez Fasterize ?


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  • François GEUZE

    Bonjour,

    Merci pour cet article, bien plus mesuré que les fadaises que l’on lit régulièrement sur l’entreprise libérée. Si j’ai pris la plume (le clavier) contre cette nouvelle mode managériale, c’est surtout car l’emballement médiatique empêche depuis trop longtemps de mettre ce modèle en question et en débat. Malheureusement le caractère sectaire de bon nombre de défenseurs de cette méthode empêche aujourd’hui encore le débat. La radicalité de certains ne permet pas de faire évoluer ce modèle (marque déposée) et d’apporter corrections et modifications qui permettrait parfois assez facilement d’en corriger les errances. Peut être parceque cela permet de vendre du consulting/coaching bas de gamme avec comme argument la réduction des coûts… A ce jour je n’ai rencontré que peu d’entreprises libérées ou cela a fonctionné (j’espère que c’est le cas pour vous) et beaucoup d’entreprises ayant été obligées de faire marche arrière, de collaborateurs usés et mécontents. C’est malheureusement aussi cela l’entreprise libérée …

    Concernant l’étude Gallup, il est symptomatique de remarquer combien les défenseurs de cette méthode oublient que d’autres études existent et ont des résultats bien différents (pour des raisons expliquées dans le second article que j’ai fait pour Parlons RH) et que même Gallup explique pourquoi les modes holacratiques ne fonctionnent pas sur le moyen, long terme …

    Concernant les congés : outre les congés légaux, le bénéfice de congés supplémentaires peut être accordé à certains salariés, soit par des dispositions légales spécifiques, soit dans le cadre des conventions ou accords collectifs, voire même d’usage ou d’une décision unilatérale de l’employeur. Ces droits à congés supplémentaires ou conventionnels sont en général soumis à des conditions particulières (présence du salarié dans l’entreprise pendant toute la période de référence, subordonné à la prise effectif de congé au cours de la période prévue, possibilité d’accorder des jours de congés supplémentaires aux seuls salariés cadres). Alors, bien sur il ne s’agit pas de faire un accord en congés illimités, mais les possibilités sont bien réelles …

    Enfin n’oubliez pas que dans les entreprises de taille importante les situations sont très différentes. Comme vous le disiez fort justement il n’y a pas une recette ou un modèle miracle. Toutefois, les écrits que l’on rencontre sur l’entreprise libérée oublie bien souvent que cela repose sur les logiques de l’autonomisation et de l’engagement.

    L’autonomie comme principe explicite de gouvernement pour favoriser la réactivité optimale des réponses locales réunit depuis les années 70, un certain consensus dans la littérature managériale : “la participation directe est utilisée comme un moyen de générer l’implication, la motivation et la coopération du personnel. Il s’agit d’un effirt mis en oeuvre par le management pour gagner un engagement actif des salariés et pour les persuader de travailler bien et beaucoup” (Geary et Sisson, 1994). “L’autonomie n’apparaît plus comme complémentaire mais comme constitutive de la performance” (Henriet, 1998).

    Bon nombre d’études qui ont évalué les pratiques de “délégation participative” ont tenté de le faire à l’aune de la dialectique autonomie/contrôle avec une hypothèse implicite : le développement de l’autonomie et de la responsabilité signifie un relativement du contrôle des comportements au travail.

    Les deux concepts semblent s’opposer, il n’en va pas de même des pratiques. Bien vite, psychologues, psychosociologues, sociologues et gestionnaires ont proposé de considérer que se développaient, conjointemet au processus d’autonomistion des individus et des groupes dans l’organisation autant de dispositifs mis en oeuvre par le management pour “garder le contrôle”. C’est ainsi qu’on a pu décrire des formes de fausse autonomie (Maggi, 1993), de semi-autonomie (Liu, 1984) d’autonomie contrainte ou formalisée (Coutrot, 1996 ; Courpasson, 1997), mais en tous les cas contrôlée (de Tersac, 1992 ; Francfort et alii, 1995 ; Bué, 1996…). A l’appui de cette vision assez critique, Boltanski et Chiapello (1996) mettent en avant le prix à payer de ce mouvement de responsabilisation : “l’autonomie a été échangée contre la sécurité” et dénoncent, tout comme Courpasson (1997, 2000), des formes d’oppression et de domination.

    C’est malheureusement et très souvent ce que l’on rencontre dans ces entreprises et notamment au sein de certaines très en vue …

  • Sans rentrer dans la catastrophisme ou l’alarmisme, il est toujours important de rester dans une forme de vigilance quand il s’agit d’humain. La philosophie de l’entreprise libérée n’échappe pas à la règle (ce n’est pas une méthode). Des démarches conjointe de RSE ou QVT sont toujours bénéfiques pour éviter de tomber dans des système auto-référents ou toxiques.

    Bien sûr on peut vendre de la libération d’entreprise pour asservir, nettoyer. Pourtant ce n’est pas la philosophie qui est en cause, mais bien la manière de le mettre en œuvre et les gens qui tirent les ficelles derrière.
    C’est un peu comme si il fallait rejeter la démarche écologique sous prétexte que certain font du green washing. Si l’on ne perd pas de vue le concept fondateur de confiance en l’Homme, l’on peut se prémunir de beaucoup de travers.

    Il ne faut pas confondre non plus holacratie, une méthode inspirée du lean et entreprise libérée un philosophie humaniste.

    Il ne faut pas non plus nier l’évidence que ces nouveaux modèles existants, interpellent, marchent et plaisent aux salariés. Certes on peut pointer des erreur où des talonnements. Zappos souvent citée comme échec n’est pas une entreprise libérée et est partie sur une méthode clé en main de transformation, tout le contraire des principes fondateurs de l’EL…

    Non pour juger de quelque chose il faut faire la comparaison avec la moyenne des problèmes des entreprises classiques et parler bénéfices/risques.

    Et malheureusement, les entreprise hiérarchiques font pires : démotivations massive (Gallup), 25% des salariés ont fait des burnout ou une dépression dans leur carrière (baromètre CEGOS 2015), 75% des consultations chez le médecins ayant pour origine le travail au états unis ( american insitute of stress 2014), harcèlement au travail sont estimés de 12 à 14 % pour le secteur privé et de 11 % pour le secteur public (Bureau International du Travail 2015) (….j’en recensé plus d’une centaine)

    Être vigilant oui, jeter le bébé avec l’eau du bain, non.

    Chez Gore par ex, cela fonctionne depuis 1958, les salariés sont mieux payés que la moyenne, la boite redistribue la richesse créée à ses salariés, elle caracole en tête des classements great place to work (fait par les salariés), alors tous pourris ?

    Bien sûr que non. Tant que l’on aura pas compris que le système de command & control à fait sont temps, on ne pourra pas avancer.

    Nos jeunes fuient les structures classiques de manière massive. Les entreprises attirent de moins en moins d’après une étude BNP Paribas et The Boson Project, les 15-20 ans ont une perception très négative des entreprises. 43% des jeunes diplômés de grandes écoles interrogés par NewGen Talent Centre de l’Edhec déclarent avoir quitté leur premier job seulement vingt et un mois après avoir été embauchés.

    Comment expliquer que ces nouveaux modèles d’entreprise eux n’ont pas de soucis pour embaucher.

    Les jeunes désirent du changement et en on marre d’avoir quelqu’un derrière leur dos :
    http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-155705-entreprises-liberees-agiles-et-generation-y-et-z-1210373.php?2EWfrkKMat6hKKpf.99
    Il est temps de poser un regard ni naïf ni assassin sur l’EL pour mieux répondre aux besoins des salariés et aux changement de société.

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